平凡的人，聚在一起做非凡的事（1 / 1）
平凡的人，聚在一起做非凡的事
说到团队，中国人都喜欢刘（备）、关（羽）、张（飞）、赵云、诸葛亮，但这样的团队很难找，千年等一回。
我最喜欢的是西游记团队，唐僧、孙悟空、猪八戒，这些人很容易找。唐僧这样的人，能力没有多少，但目标很明确，就是取经。这样的领导你们单位有没有？有。
孙悟空是能力最强的，但是他的麻烦也很多，成功是他、失败也是他，这样的人你们单位有没有？也有。猪八戒就更多了，干活的时候能躲就躲，有吃有喝的时候来得最快。沙和尚呢？管它什么使命感、价值观，一天八小时打卡上班，挑着担就走。
这样的团队到处都是，这是生活中实实在在的团队，但就是这样一个团队，经过了九九八十一难，取得了真经。
我这么总结：做人要像沙和尚，当领导要像唐僧，做事要像孙悟空，生活要像猪八戒。阿里巴巴从18个人发展到1万多人，我们越来越轻松。
我们团队的文化核心是什么？我们都是平凡的人，聚在一起做一件非凡的事。我们不要精英，阿里巴巴不欢迎精英。假如你认为你是精英，请你离开我们。因为我相信，如果有人说“我是精英”，这个人肯定不是精英。一个真正是精英的人，会把自己看得很低；当他以平凡的心态加入团队的时候，才有可能做出成就。
我以前经常反对mba，现在不反对。但他们刚来的时候，不要让他（们）去做管理，可以把他们放在一线去。有一些mba来了阿里巴巴，我让他们去广东销售部做销售，6个月以后活下来的，你说任何话我洗耳恭听，如果你死了，see you next time。
就像打篮球，他们这些mba的身材可能都是两米、一米九，非常高，但打篮球的时候不愿意蹲下去；我们这些人身材就是一米六，但天天在练，所以投球很准。当然，组球队的时候，不能老是找矮子，也要找一米八、两米的高个儿，关键是他们进来以后，要让他融入团队里。
——摘自《2006年马云在北大光华管理学院的演讲》
马云自认为是与唐僧一样的领导人，在他看来，一个企业里不可能全是孙悟空，也不能都是猪八戒，更不能都是沙僧。他说，要是公司里的员工都像他本人那么能说，而且光说不干活，会非常可怕。他不懂电脑，销售也不在行，但是公司里有人懂就行了。
唐僧团队的组织目标十分明确，就是取经。同时，从某种意义上说，这个团队基本上是一个制度化的团队，虽说不算很完善，存在问题也极多，但基本能保证组织目标的达成，符合满意原则。孙悟空是人才，但容易出格，就要用金箍将他管束住；沙僧老实，自我管理就行；八戒难成大事，只要让孙悟空管束住他就行了。这种制度体系虽然严重压制创新意识，但是对于取经这样一个特定的任务而言，却是一种比较好的选择。
而在人才搭配上，唐僧团队也是非常合理的：唐僧本人没什么本事，但能把握大局，而且执着；孙悟空忠心耿耿，能征善战，适合打头阵；沙僧老实巴交，最适合做基础工作；猪八戒看似一无是处，但能讨领导欢心，能调节气氛，这种人在企业也不可或缺，何况他能在日常生活中照顾领导，关键时候也能帮上忙。同时唐僧这个团队非常注意充分利用社会资源、人际网络，遇到困难还能请菩萨出来排忧解难、化险为夷。
马云认为，中国的企业往往是几年下来，领导人成长最快，能力最强，其实这样并不对，他们应该学习唐僧，用人用长处，管人管到位即可。毕竟企业仅凭一人之力，永远做不大，团队才是成长型企业必须突破的瓶颈。
每个人有优势也有劣势，如果几个人的优劣恰好相互补充，可以取长补短，那么，这几个人组成的团队将是一个完美的组合。
英国学者贝尔宾被称为“团队角色理论之父”，他曾提出过“阿波罗综合征”现象：即一个千挑万选的优秀团队，成员们的精力往往消耗在无聊的内耗，或对团队目标没有帮助的争辩中，只为了说服其他成员接受自己的观点，或是攻击别人论点中的缺口，最后总体表现反而比不过一个“平庸”的团队。
某汽车公司的老总手下有三个销售员，他们各有长处，但业绩都不理想。老总就让培训师为他们把了把脉，培训师逐一为老总分析：
销售员a交际能力突出。吃饭的时候，一见我就热情地打招呼：“老师你好你好，来，喝酒喝酒。”这样的人跟人打交道不错，但是他毛病漏洞很多，往往专注度不够，不是研究产品的料，要是一谈实质性的东西啊，差矣。
销售员b敬我酒时说：“老师，敬您一杯，我先干了。”我还没回过神，他已经干了，然后就不说话了。
过一会儿问他们：“你们公司的汽车究竟怎么样啊？”a先说话，我们的汽车怎样好，适合你的风格，吹了半天我一点兴趣都没有。这时b开始接过话茬，他把公司的汽车从发动机的性能、家庭的实用性，一直到它的解装、所有一系列设备，仔仔细细说了一通，用专业术语使劲描述。最起码让我觉得，他那一系列新款车都跟宝马差不多。这个人介绍产品厉害，但不太会与人打交道。
销售员c一直话不多，给人的感觉是他很机械，但他的眼睛很犀利，虽然不怎么讲话，但他说出的每一句都是关键，往往一语中的，极具杀伤力，基本让人没有回旋的余地。这是他的本事，放在销售上，他就知道什么时候该下手让客户掏钱。
“这三个人，真是绝佳的组合。”培训师向老总建议道，“很简单，千万不要让他们各自为战，单独销售，而是马上把销售分段化，不要去改他们的缺点，你不要批评a，你说话稳重点，把产品研究好；也不要批评b，你学学和人打交道；也不要批评c，你别老是那样子做销售，放开一点。你就让a做一件事情，就是铺天盖地交朋友，张总啊，李总啊，反正他愿意和人打交道。头一次见面就是攀交情，下一次去的时候，把那个讲产品的b带过去，就说是公司的产品专家，负责介绍产品；还要把c也带上，关键时刻敲定成交，他有能力促成交易成交。这种组合优势互补，简直是完美组合。”
好的团队其实是一群平凡的人做不平凡的事，而所谓的精英团队反倒很难成就大事，因为他们将陷入个人英雄主义的泥潭。团队成员的优势可以相互补充，取长补短，这样人才标准降低了，成本降低了，效率却提高了。因此，让团队成员成分复杂点，都有一技之长，优势能够互补，这样才能真正形成合力，成就大事。 ↑返回顶部↑
说到团队，中国人都喜欢刘（备）、关（羽）、张（飞）、赵云、诸葛亮，但这样的团队很难找，千年等一回。
我最喜欢的是西游记团队，唐僧、孙悟空、猪八戒，这些人很容易找。唐僧这样的人，能力没有多少，但目标很明确，就是取经。这样的领导你们单位有没有？有。
孙悟空是能力最强的，但是他的麻烦也很多，成功是他、失败也是他，这样的人你们单位有没有？也有。猪八戒就更多了，干活的时候能躲就躲，有吃有喝的时候来得最快。沙和尚呢？管它什么使命感、价值观，一天八小时打卡上班，挑着担就走。
这样的团队到处都是，这是生活中实实在在的团队，但就是这样一个团队，经过了九九八十一难，取得了真经。
我这么总结：做人要像沙和尚，当领导要像唐僧，做事要像孙悟空，生活要像猪八戒。阿里巴巴从18个人发展到1万多人，我们越来越轻松。
我们团队的文化核心是什么？我们都是平凡的人，聚在一起做一件非凡的事。我们不要精英，阿里巴巴不欢迎精英。假如你认为你是精英，请你离开我们。因为我相信，如果有人说“我是精英”，这个人肯定不是精英。一个真正是精英的人，会把自己看得很低；当他以平凡的心态加入团队的时候，才有可能做出成就。
我以前经常反对mba，现在不反对。但他们刚来的时候，不要让他（们）去做管理，可以把他们放在一线去。有一些mba来了阿里巴巴，我让他们去广东销售部做销售，6个月以后活下来的，你说任何话我洗耳恭听，如果你死了，see you next time。
就像打篮球，他们这些mba的身材可能都是两米、一米九，非常高，但打篮球的时候不愿意蹲下去；我们这些人身材就是一米六，但天天在练，所以投球很准。当然，组球队的时候，不能老是找矮子，也要找一米八、两米的高个儿，关键是他们进来以后，要让他融入团队里。
——摘自《2006年马云在北大光华管理学院的演讲》
马云自认为是与唐僧一样的领导人，在他看来，一个企业里不可能全是孙悟空，也不能都是猪八戒，更不能都是沙僧。他说，要是公司里的员工都像他本人那么能说，而且光说不干活，会非常可怕。他不懂电脑，销售也不在行，但是公司里有人懂就行了。
唐僧团队的组织目标十分明确，就是取经。同时，从某种意义上说，这个团队基本上是一个制度化的团队，虽说不算很完善，存在问题也极多，但基本能保证组织目标的达成，符合满意原则。孙悟空是人才，但容易出格，就要用金箍将他管束住；沙僧老实，自我管理就行；八戒难成大事，只要让孙悟空管束住他就行了。这种制度体系虽然严重压制创新意识，但是对于取经这样一个特定的任务而言，却是一种比较好的选择。
而在人才搭配上，唐僧团队也是非常合理的：唐僧本人没什么本事，但能把握大局，而且执着；孙悟空忠心耿耿，能征善战，适合打头阵；沙僧老实巴交，最适合做基础工作；猪八戒看似一无是处，但能讨领导欢心，能调节气氛，这种人在企业也不可或缺，何况他能在日常生活中照顾领导，关键时候也能帮上忙。同时唐僧这个团队非常注意充分利用社会资源、人际网络，遇到困难还能请菩萨出来排忧解难、化险为夷。
马云认为，中国的企业往往是几年下来，领导人成长最快，能力最强，其实这样并不对，他们应该学习唐僧，用人用长处，管人管到位即可。毕竟企业仅凭一人之力，永远做不大，团队才是成长型企业必须突破的瓶颈。
每个人有优势也有劣势，如果几个人的优劣恰好相互补充，可以取长补短，那么，这几个人组成的团队将是一个完美的组合。
英国学者贝尔宾被称为“团队角色理论之父”，他曾提出过“阿波罗综合征”现象：即一个千挑万选的优秀团队，成员们的精力往往消耗在无聊的内耗，或对团队目标没有帮助的争辩中，只为了说服其他成员接受自己的观点，或是攻击别人论点中的缺口，最后总体表现反而比不过一个“平庸”的团队。
某汽车公司的老总手下有三个销售员，他们各有长处，但业绩都不理想。老总就让培训师为他们把了把脉，培训师逐一为老总分析：
销售员a交际能力突出。吃饭的时候，一见我就热情地打招呼：“老师你好你好，来，喝酒喝酒。”这样的人跟人打交道不错，但是他毛病漏洞很多，往往专注度不够，不是研究产品的料，要是一谈实质性的东西啊，差矣。
销售员b敬我酒时说：“老师，敬您一杯，我先干了。”我还没回过神，他已经干了，然后就不说话了。
过一会儿问他们：“你们公司的汽车究竟怎么样啊？”a先说话，我们的汽车怎样好，适合你的风格，吹了半天我一点兴趣都没有。这时b开始接过话茬，他把公司的汽车从发动机的性能、家庭的实用性，一直到它的解装、所有一系列设备，仔仔细细说了一通，用专业术语使劲描述。最起码让我觉得，他那一系列新款车都跟宝马差不多。这个人介绍产品厉害，但不太会与人打交道。
销售员c一直话不多，给人的感觉是他很机械，但他的眼睛很犀利，虽然不怎么讲话，但他说出的每一句都是关键，往往一语中的，极具杀伤力，基本让人没有回旋的余地。这是他的本事，放在销售上，他就知道什么时候该下手让客户掏钱。
“这三个人，真是绝佳的组合。”培训师向老总建议道，“很简单，千万不要让他们各自为战，单独销售，而是马上把销售分段化，不要去改他们的缺点，你不要批评a，你说话稳重点，把产品研究好；也不要批评b，你学学和人打交道；也不要批评c，你别老是那样子做销售，放开一点。你就让a做一件事情，就是铺天盖地交朋友，张总啊，李总啊，反正他愿意和人打交道。头一次见面就是攀交情，下一次去的时候，把那个讲产品的b带过去，就说是公司的产品专家，负责介绍产品；还要把c也带上，关键时刻敲定成交，他有能力促成交易成交。这种组合优势互补，简直是完美组合。”
好的团队其实是一群平凡的人做不平凡的事，而所谓的精英团队反倒很难成就大事，因为他们将陷入个人英雄主义的泥潭。团队成员的优势可以相互补充，取长补短，这样人才标准降低了，成本降低了，效率却提高了。因此，让团队成员成分复杂点，都有一技之长，优势能够互补，这样才能真正形成合力，成就大事。 ↑返回顶部↑